Je hebt een nieuwe werkwijze uitgelegd. Een paar weken later doet een deel van het team het toch weer anders. Voordat ik iemand daarop aanspreek, wil ik weten waarom. Kost de afspraak te veel tijd? Ontbreekt informatie? Of is niet duidelijk wat je doet bij een uitzondering?
Wat maakt de afspraak lastig?
Als mensen structureel om een afspraak heen werken, is dat voor mij een signaal. Meestal hebben ze daar een reden voor. Het nieuwe proces kost meer tijd dan het oude, de informatie die ze nodig hebben staat ergens anders, of het is niet duidelijk wie mag beslissen als een situatie net buiten de afspraak valt.
Toen ik aan de telefoon begon, zag ik dat soort omwegen dagelijks. Niet omdat mensen zich niet aan de regels wilden houden, maar omdat de klant aan de lijn hing en de officiële route te lang duurde. Die kleine omwegen zie je in elke organisatie, en ze laten precies zien waar beleid en praktijk uit elkaar lopen.
Eerst de basis, dan het gesprek
Voordat ik iemand aanspreek op gedrag, wil ik zeker weten dat de organisatie haar deel op orde heeft. Is de verwachting helder uitgelegd, en snapt iedereen waarom? Ligt het eigenaarschap bij één persoon of team, of bij “iedereen” en daarmee bij niemand? En zijn de systemen, de kennis en de tijd er om het goed te doen?
Stel dat je afspreekt dat elke klantvraag in een ticket komt, maar een medewerker geen toegang heeft tot het systeem. Dan moet eerst die toegang worden geregeld. Je kunt pas verwachten dat iemand een afspraak nakomt als die ook uitvoerbaar is.
Daarna mag je duidelijk zijn
Is de basis wel op orde, dan verandert het gesprek. Dan gaat het niet meer om de vraag of iets kan, maar of iemand het doet. Daar mag je dan ook gewoon op sturen. Ik vind dat zelfs belangrijk, omdat het anders oneerlijk is tegenover de collega’s die zich wel aan de afspraak houden en tegenover de klant die er last van heeft.
Die volgorde maakt voor mij het verschil: begrijpen, de organisatie op orde brengen en dan duidelijk zijn. Mensgericht waar het kan, duidelijk waar het moet.
